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记中兴曲折的德国收购三艰难的谈判

发布时间:2020-06-29 20:42:21 阅读: 来源:起重机厂家

C114讯 北京时间5月29日消息(张月红)2013年的7月,炎热的香港,阿尔卡特朗讯和中兴通讯(000063,股吧)在达成初步的收购意愿后,在这里举行了第一次正式会面。

虽然一个愿卖、一个愿买,但一致意见的达成却是非常艰难,谈判一度陷入胶着状态。

阿尔卡特朗讯在决定出售德国网服公司后,内部提出了两点要求,一是高价出售,二是把核心能力拿走。这当然可以理解:高价出售是为了利益最大化,核心能力留下,岂不是很快就把竞争对手培养起来了。

站在中兴的角度,这两点是反过来的。所以,你可以想像:谈判桌上的两方除了价格相争不下,还充斥着中兴要买这个能力,阿朗不愿卖,要买那个,也不卖的争执场面。

从白盒购买到黑盒购买

大家知道,购买一家公司有两种方式:一种叫白盒购买,另一种叫做黑盒购买。

白盒购买方式就是双方在谈的时候,由买方指明要买什么能力,然后卖方负责报价。白盒购买适用于买方对于自己要买的东西有着非常深刻的理解,很清楚知道自己要什么,不要什么。

黑盒购买就是在购买的过程中,由卖方说明哪些东西是不准备出售的,其余的都卖掉。

一开始,中兴采取的策略是白盒购买,不断的跟阿朗沟通,要买什么能力、什么能力。虽然中兴对阿朗网服公司并没有深刻了解,但有咨询公司和E-Plus提供建议和帮助。最了解阿朗德国网服团队的,除了他们自己,还有客户E-Plus,因为在长达七年的合作过程中,E-Plus知道他们可以输出什么能力。整个谈判过程中,E-Plus运维管理部门负责人MIECH HUTER,全程介入了阿朗与中兴的谈判。

随着谈判的深入,中兴发现白盒购买方式让自己处于不利位置:具体来说,中兴提出把员工的合同留下来,把第三方分包商的合同留下来等等,但这些话很粗,粗到什么程度呢,这些描述留给对方很多的想像空间。就拿把第三方分包商合同留下来这件事说,你没有详细说明是要最近签署的合同,还是以前的合同,如果没有详细说明,那阿朗可能只把以前的合同留下来,或者只把最近的合同留下来。对于不了解阿朗内部流程的中兴来说,谈判团队是很难把每一个点都精确描述出来的。

所以直到今天,回忆起当初的谈判,徐子阳仍然很感谢E-Plus,E-Plus专门从总部派了一名有20年工作经验的采购主管ESBRAND女士,来协助中兴进行谈判。在中兴与阿朗谈判的过程中,高层在内部每周都会举行三到四次的会议,调整谈判策略。ESBRAND女士全程参加了这些会议,她在一次例会中提出了一项很重要的建议。ESBRAND认为,中兴采用的白盒购买方法很难从阿朗那里获得完整的能力,到时候买到的是一个个部件,最后运作不起来,她建议采用黑盒购买方法,由阿朗说明哪些能力不卖,其余的全部卖给中兴。

买卖核心能力的胶着

到了这个环节,阿尔卡特朗讯与中兴的主要分歧点就显现出来了:阿朗准备把德国网服公司几个最核心的能力拿走,而中兴坚持留下。

首先就是ERP系统。阿朗明确提出,ERP系统不会留下,这是阿朗做服务20多年来最核心的能力。ERP系统打通了企业内部从订单到收入的全流程—从客户的PO到SAP接口,财务现金流,到订单如何分解成多个任务,包括站点的建设,每一步的验收,怎么给分包商付款,材料怎么购买,最后怎么回款,这是一整套像钟表一样缜密的系统。如果阿朗把这个系统抽走,中兴想在短期内把工作恢复到原来的效率是非常困难的。ERP系统一旦拿走,犹如一个人的神经被抽掉一样,即使他有15年的工程经验,没有神经系统发出正确的指令,工作和协调肯定会乱掉。这是中兴跟阿朗谈判的时候,分歧最大的一点。

阿朗第二个坚决不同意出售的是数据中心。大家知道,做网络运营最核心的就是数据中心,相关的服务器、维护工具、数据库,全部都在数据中心里,还包括KPI报表服务器,区域员工发工单的工单系统等等。阿朗说明,这个数据中心的一些设备,整体知识产权是属于阿朗总部的,不是德国网服公司的资产。这样的话,中兴接手了这家公司,也没办法马上展开工作,因为既没有工具,也没有数据。

第三个阿朗不愿意留下的就是所有员工的笔记本电脑和打印机,这样中兴接管这家公司以后,只能发给员工一个全新的没有任何资料和数据的新电脑。

第四个阿朗不愿意出售的是罗马尼亚GNOC团队,阿朗在罗马尼亚有150人的NOC雇员,NOC就相当于网管中心,这里需要7*24小时都有人坐在大屏幕面前,盯着屏幕上出现的紧急报警,一旦出现问题以后,通过系统自动下发到分布在全国的战点维护工程师,由战点维护工程师根据报警级别的不同来采取不同的手段,有一些级别告警比较大的,工程师要马上要下站点维修。GNOC团队带走,相当于站点工程师没有了眼睛。

所以大家可以看到,虽然从大的战略方面,双方能达成共识,一个愿意买,一个愿意卖,但是在一些核心点上,一个坚决不卖,一个坚持让对方留下来,时间在拉锯战中飞速流走,大家知道,谈判的两方都有自己的最佳时间窗口,这个时间点对己方的利益是最大化的,过了自己的最佳时间点,主动权就落在对方手上。

E-Plus与阿朗的合同在2014年1月1日终止,随着时间点离这个接管日子越来越近,最着急的是E-Plus和中兴,阿朗是最不着急的一个,因为时间拖得越久,主动权就会落到自己手中,到时候就能卖个好价钱,站在阿朗的角度,这无可非议。

双方的谈判从2013年7月份到12月初,从财务、人事、运维、IT、法律,到外包采购、GNOC、资产管理等,各个环节都参与了谈判,前后经历了四个月。

最后的结果就是阿朗带走了ERP系统以及数据中心里的几台属于总部资产的服务器、所有员工的电脑及打印机;中兴留下了罗马尼亚GNOC团队和阿朗专门给E-Plus提供服务的数据中心。

合同最后敲定

终于到了2013年12月8号,阿朗和中兴的谈判进入最后环节,整体购买协议已全部锁定、签署。双方定于1月8号凌晨2点到6点这四个小时内完成交接。

时间已经很紧张了,中兴需要在这个时间段用自己原有的解决方案,恢复ERP系统、IT系统。交接的时间点只有短暂的4个小时,过了这个交接时间点,阿朗不会再配合。

压力会逼出人类最大的潜能,中兴软创团队在这段期间应对困难时的反应速度和创新实力,得到了多方赞赏,交接环节的内容将在下一篇文章里详述。

徐子阳感慨,所有的环节都是双方律师,坐下来一个字一个字谈下来的,这就是西方世界的游戏规则,很少有阴谋,全部都是阳谋。所有的事情都写的清清楚楚,对方不会多给一点支持,但也不会违反任何条款和协议。在得不到支持和配合的情况下,就得依靠自己的专业和技术实力,迅速把缺失的环节弥补上。

在他看来,中国企业在欧洲做企业并购的话,还是比较安全的,除非战略或是收购对象发生错误。欧洲国家法律体系相当完善,每个人都受到法律严密的保护和约束。中国企业走出国门,在欧洲进行投资的话,基本是可以得到保障的。

他也分享了中兴在这次收购中的经验,首先要聘请专业团队做好尽职调查、提供收购建议,聘请的团队必须要在当地有很强的背景和经验,由他们来帮助企业分析需要购买哪些能力,哪一块可能会有法律陷阱,这一点非常关键。

其次,谈判队伍一定要非常专业,清楚哪些底线不能放弃。因为即使已经设定好整体框架,如果没有清晰的收购战略,可能表面上看来收购成功,但在后续的运营中,会出现各种各样的问题。

第三点是要取得服务方的合作,对中兴来说,就是E-Plus的充分合作,因为很多数据和流程是E-Plus这方面的,这样收购的风险就相对小一些。

至此,中兴通讯德国服务公司登上舞台。

(编辑:和讯网站)

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